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La sanità trentina e l’esigenza di innovazione

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La nostra sanità sta vivendo un momento molto difficile. A memoria non ricordo una fase simile a quella odierna con la gestione straordinaria della pandemia e l’esplosione del caso della dott.ssa Sara Pedri.

Negli ultimi due anni ci si è trovati costretti a rincorrere continuamente le emergenze ed è diventato difficile pensare e pianificare anche la gestione ordinaria.

Certamente però qualcosa le emergenze dovrebbero averci insegnato. Servono cambiamenti epocali perché siamo di fronte ad un sistema sanitario sempre più complesso dove tutti i professionisti devono sentirsi coinvolti nei processi gestionali e decisionali.

Il sistema manageriale medicocentrico pare non sia più adeguato ai tempi – forse non lo è mai stato – e pertanto bisogna intervenire sull’organizzazione e la gestione.

Le caratteristiche dei nuovi manager e dirigenti pubblici sono rilevanti e a mio parere dovrebbero essere almeno tre.

La prima è l’empowerment organizzativo cioè la capacità di riconoscere le potenzialità dei propri collaboratori per permettere il soddisfacimento di obiettivi rilevanti per l’organizzazione e la loro continua crescita professionale. Non è affatto una questione banale e non è neanche facile da realizzare nella Pubblica Amministrazione dove storicamente la tendenza è sempre stata quella dell’allineamento dei ruoli operativi e dei livelli retributivi.

In questa nuova sfida serve il coinvolgimento diretto delle Organizzazioni sindacali e pensare ad una profonda rivisitazione dei contratti collettivi e aziendali che possano aprire ad istituti e strumenti che indirizzino alla valorizzazione del personale orientato all’innovazione, alla capacità di adattamento ai cambiamenti organizzativi, ma che nel contempo sappia anche assumersi responsabilità ed eventuali deleghe di funzioni.

La seconda è la visione strategica, la pianificazione e il decision making. Se bisogna cambiare l’organizzazione serve prima di tutto la strategia, capire bene quali siano gli obiettivi di breve, medio e lungo periodo e saperli monitorare adeguatamente per perseguirli e avendo la capacità di correggere il tiro anche in fase di realizzazione. Anche questo non è affatto facile perché sappiamo come sia difficile intervenire sull’organizzazione di un’azienda sanitaria con 9.000 dipendenti.

Il Presidente dell’Ordine dei Medici Ioppi ha parlato di un’organizzazione ormai vetusta e questo però deve far riflettere sul fatto che i mutamenti organizzativi in ambito sanitario hanno cicli di lungo termine e pertanto vanno pensati molto bene, non facendosi prendere troppo dall’enfasi del momento storico o ad essere fin troppo sbrigativi.

Io credo che un aiuto potrebbe certamente venire anche dagli investimenti strutturali e dalla costruzione del nuovo ospedale del capoluogo perché un ambiente adeguato e la conseguente rivisitazione logistica dei reparti di degenza e degli spazi a disposizione del personale sanitario sono ormai divenuti improcrastinabili.

La terza riguarda la negoziazione e la gestione del conflitto. Su questo la normativa in materia di salute e sicurezza sul lavoro dovrebbe aiutare a prevenire e avrebbe dovuto spingere le organizzazioni a valutare puntualmente i rischi legati allo stress lavoro-correlato, al clima organizzativo e alle differenze di genere.

Questo lo ritengo ancora più fondamentale in sanità dove la netta maggioranza del personale è di genere femminile e dove il monitoraggio costante del benessere organizzativo dovrebbe essere un obiettivo strategico fondamentale.

Purtroppo il caso della ginecologa Sara Pedri costringe l’organizzazione a rivalutare anche questo aspetto compresa la futura gestione delle segnalazioni interne. Su questo credo che oltre alla tipica commissione disciplinare si potrebbe pensare ad un organismo ad hoc che svolga concrete funzioni di indirizzo e controllo preventivo e che non sia solo relegato ad un ruolo meramente formale, ma che possa incidere sostanzialmente e che coinvolga anche in questo caso una pluralità di professionisti sanitari, le organizzazioni sindacali e persino il Dipartimento salute della Provincia con il suo ruolo di garante dell’intero sistema.

Dopo la riforma Bassanini del 1997 ovviamente la politica deve poter esercitare il ruolo che le compete, ma deve sempre stare fuori dalle logiche burocatrico-gestionali e comunque essere a conoscenza di eventuali patologie organizzative per poter intervenire con l’indirizzo politico -amministrativo verso eventuali cambiamenti organizzativi che si rendessero necessari.

In tutto questo quadro credo che le parole chiave del futuro siano quelle di ridare subito credibilità e autorevolezza al sistema sanitario con l’innovazione, la digitalizzazione e gli investimenti strutturali.

Se vogliamo veramente avere un sistema sanitario che possa uscire rafforzato da questa crisi bisogna avere il coraggio d’investire nell’organizzazione senza farsi condizionare dall’esistente, cercare di dare fiducia a nuovi protagonisti, distribuire la gestione a una pluralità di persone con un sistema di deleghe efficiente ed efficace ed infine evitando di condensare il potere nelle mani di pochi. In un sistema sempre più complesso e che si ritrova costretto a cambiare paradigmi gestionali sarebbe una scelta poco lungimirante e che potremo pagare tutti a caro prezzo.

Per questo motivo la politica provinciale è chiamata oggi ad una responsabilità che le è propria, quella di controllo e di indirizzo alla gestione burocratica cercando di monitorare costantemente e periodicamente gli esiti delle scelte organizzative che saranno implementate. Sono certo che ancora una volta il Trentino ci stupirà e saprà reagire e continuare a essere laboratorio perché l’autonomia speciale in fin dei conti è anche questo.

a cura di Andrea Merler

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